作为一名年轻的体育迷，在20世纪60年代末70年代初，我是看着加州大学洛杉矶分校(UCLA)的篮球长大的，但并不喜欢。他们是歌利亚，我拉着面对他们的各式各样的大卫。在约翰•伍登(John Wooden)退休很久之后，我成为了一名体育经济学家。我对伍登作为一名教练的方式越来越尊敬，因为他坚定而低调的风格与越来越多在大学边线上跺脚的疯狂人物相隔数英里。为了写我2005年的书，我研究了很多关于成功经理人和教练的书籍、访谈和文章，从球场到会议室在美国，伍登脱颖而出，从他身上可以学到几乎在任何情况下管理的重要经验。他在各种人员中(极其)成功。他获得过五次世界杯冠军的dominant-center-teams -贾巴尔和沃顿,以及团队没有一个强大的存在,如1964 - 65总冠军没有起动器/ 6 - 5(参见SI本文由亚历克斯·沃尔夫)或1971团队与柯蒂斯罗,西德尼·威克斯和亨利·毕比。在做这些的同时，他也对球员和助理们报以坚定而尊重的态度。从Wooden中学到的一些关键管理经验包括:

• 控制和创造力:伍登的球队按照他的标准打球和训练。他是负责人——毫无疑问。但在这支球队的大环境下，或者在某个球员的能力范围内，他不仅允许而且促进了创造性活动，就像前球员比尔-沃顿所说的那样。他没有试图把球员变成机器人，去指挥他们的每一个动作。沃顿认为正是这种因素使得加州大学洛杉矶分校成为一支难以防守的球队。

• 无辱人格的纪律:木木制投射出塞萨尔·米兰(又名“狗语者”)所说的“冷静自信”的能量。球员们要么遵守他的一般原则，要么就不打球。作为对“尖叫的教练”的温和评价，伍登指出:“长凳是一个伟大的老师。”如果一个球员不能在那里学习，他可能不会改变。”

• 技术灵活性:在1964-65赛季，他愿意(起初不情愿)听取助理教练关于加快节奏的建议，这使球队跳了起来。当贾巴尔来到棕熊队的时候，伍德征求了他的意见，并改变了他的基本防守策略——他不是封杀底线，而是把对方球员推向底线。

• 人员灵活性:伍登不赞同机械的、人是零件的哲学。虽然伍登在场上和场下都有一般的行为准则，但他毫不含糊地说:“我对待球员的方式不同。”球员们明白这一点。”He customized certain rules to deal with differing constraints. As he put it, "Lewis (Alcindor) had a whole set of different demands on him that other players did not face. Because of that, I eased certain restraints."

• 自我评价:在20世纪60年代初，他发现他的球队在赛季后期都很疲惫，替补队员和首发队员的结合也不好，这促使他在训练中更多地把替补队员和首发队员结合起来。

• 知识与学习:有一句古语是:“重要的不是我知道什么，而是他们做什么。”He tended to be short on "chalk talk" and long on learning by doing.

是木完美吗?绝不。尽管他在20世纪60年代之前拥有优秀的团队，但没有一个是伟大的。有时，他听起来也有点像女教师。像大多数教练一样，他更擅长让他的球员做正确的事情，而不是解释一切。他的“成功金字塔”中的15块砖重叠在一起，有点复杂，也有些乏味。